Exploration approfondie
Cette exploration approfondie s’appuie sur l’un des domaines de compétence du Cadre de compétences canadien pour les professionnels du développement de carrière. À l’aide d’exercices de réflexion, de l’analyse de situations réelles et d’activités pratiques, vous découvrirez comment ce domaine de compétence peut enrichir et orienter votre pratique du leadership.
Dans le secteur des services de soutien aux individus, les choix à faire sont souvent délicats et complexes. Les gestionnaires doivent équilibrer les priorités, s’adapter au changement et prendre des décisions éclairées, même dans des situations ambiguës ou difficiles. Qu’il s’agisse de réagir à une crise, d’allouer des ressources limitées ou de résoudre un conflit au sein de l’équipe, la qualité des décisions aura une influence déterminante sur les résultats pour les clientèles, le personnel et l’organisation.
De nombreuses personnes en position de leadership hésitent lorsqu’elles doivent tenir compte de facteurs contradictoires ou craignent de prendre la « mauvaise » décision, en particulier lorsque le bien-être des clientèles est en jeu. D’autres s’appuient sur leur intuition ou leurs habitudes et ne se prêtent pas à un processus de réflexion structurée qui aurait pu mener à de meilleurs résultats. D’autres encore prennent leurs décisions de manière isolée, en négligeant la valeur apportée par une diversité de points de vue.
Cette ressource vous invite à développer votre capacité de prise de décision — la vôtre et celle de votre équipe — afin que vos choix soient réfléchis, inclusifs et orientés vers l’action. Elle vous convie à passer d’une posture réactive à une posture réfléchie, de l’impasse à l’action stratégique.
Votre rôle n’est pas d’avoir toutes les réponses; considérez plutôt que vous êtes l’architecte d’un espace où les plus brillantes décisions sont prises. En donnant l’exemple d’une prise de décision réfléchie, vous permettez à votre équipe d’en faire autant. Au fil du temps, cette approche permet de développer une culture de responsabilité partagée, d’apprentissage continu et de leadership adaptatif.
Faites le pont entre la théorie et la pratique grâce à ces outils stratégiques.
On attribue à Albert Einstein la formule suivante : « Si j’avais une heure pour sauver le monde, je passerais 59 minutes à définir le problème et une minute à le résoudre. »
Cette citation résume bien l’essence de cette étape. Il s’agit ici d’examiner le problème en profondeur, en remettant en question votre façon de le percevoir afin d’y voir plus clair et de choisir des solutions avec efficacité. Au cours de cette étape, vous recueillez autant d’informations que possible, en examinant ce que vous croyez, ressentez et pensez à propos du problème. Cette approche peut vous amener à redéfinir l’enjeu et ouvrir la voie à des solutions auxquelles vous n’auriez peut-être pas pensé auparavant. En réalisant ce processus avec votre équipe, vous contribuerez aussi à son apprentissage, à sa réflexion stratégique et à sa capacité à résoudre seule des problèmes complexes.
Utilisez ce guide de discussion pour bien comprendre le problème et votre manière de l’envisager avant de vous lancer dans la recherche de solutions. Vous avez sans doute déjà entendu parler des méthodes des « 5 pourquoi » ou de l’« analyse causale », qui permettent d’aller au-delà des symptômes pour identifier les causes profondes : l’approche proposée ici reprend la plupart de ces éléments.
Réfléchissez aux questions ci-dessous avec votre équipe et consignez le déroulement de la discussion. Utilisez des questions ouvertes comme « Quoi d’autre? » pour approfondir la discussion.
Scénario : Étudier les données et les commentaires sur l’expérience d’accueil
Avec votre équipe, demandez à chaque membre d’endosser un persona et de réfléchir au problème du point de vue de ce persona. Laissez à chacun le temps d’y réfléchir et de le partager avant de converger vers une décision. Les personas peuvent représenter des parties prenantes (membres du conseil, clientèles, bailleurs de fonds, organisations partenaires) ou différentes façons de penser :
Utilisez une grille de décision structurée ou une liste de critères pour évaluer les options. Cela vous donnera une justification claire de la décision à partager avec les parties prenantes, et vous permettra de déterminer le nombre de solutions envisageables au cas où votre premier choix ne fonctionnerait pas.
Objectif : Évaluer les options au moyen de critères pondérés afin de favoriser une prise de décision éclairée et transparente.
Attribuer une note (ex. de 1 à 5) à chaque critère, puis évaluer chaque option en fonction des critères que vous avez définis. Réaliser cet exercice en équipe permet de parvenir à un consensus à la fois sur les critères et sur l’évaluation de chaque option. Lorsque vous et votre équipe ne parvenez pas à trouver un consensus, c’est généralement un bon indicateur qu’il vous faut plus d’informations. Une fois la grille de décision remplie, additionner les notes totales de chaque option pour déterminer celle qui obtient la note la plus élevée. Si plusieurs options répondent aux critères, vous aurez alors un plan de rechange. Cette approche vous aidera également à expliquer le « pourquoi » de vos décisions aux parties prenantes.
Note : 1 = Faible, 5 = Élevée
Scénario : Choisir entre trois options de refonte du protocole d’accueil
Note : 1 = Faible, 5 = Élevée
Chaque décision est une occasion d’apprendre. Lorsque vous et votre équipe prenez part à une discussion réfléchie après qu’une décision a été prise et mise en œuvre, vous contribuez à créer un environnement où il est possible d’aborder les défis et les incertitudes en toute sécurité, et où les difficultés deviennent des occasions d’apprentissage. Avec le temps, des pratiques décisionnelles plus efficaces émergent et conduisent à de meilleurs résultats.
Utilisez ce modèle de suivi des décisions pour améliorer vos discussions réfléchies, renforcer la capacité de prise de décision de votre équipe et, ce faisant, les résultats de votre organisation.
Objectif : Réfléchir au processus décisionnel afin d’en tirer des leçons et d’améliorer vos décisions futures.
Scénario : Réflexion après la mise en œuvre de l’option A : ajouter une période de 15 minutes consacrée à la création d’un lien de confiance
