Exploration approfondie
Cerner et comprendre les occasions, les défis et les risques qui influencent vos environnements internes et externes afin d’orienter stratégiquement la prise de décision et de renforcer votre capacité d’agir.
Cette exploration approfondie s’appuie sur l’un des domaines de compétence du Cadre de compétences canadien pour les professionnels du développement de carrière. À l’aide d’exercices de réflexion, de l’analyse de situations réelles et d’activités pratiques, vous découvrirez comment ce domaine de compétence peut enrichir et orienter votre pratique du leadership.
Le secteur du développement de carrière et de l’employabilité repose essentiellement sur des organisations qui obtiennent des contrats gouvernementaux pour fournir des services publics d’emploi. Cette réalité impose diverses contraintes aux organismes : d’abord, ces contrats sont à durée déterminée, ce qui complique la continuité des activités d’une année à l’autre. De plus, l’obtention d’un contrat exige souvent un processus de recrutement et d’intégration rapide, tandis que sa perte peut entraîner des réductions d’effectifs. Enfin, les contrats définissent généralement les résultats attendus et les processus à adopter, offrant peu de marge de manœuvre et des ressources minimales pour couvrir les coûts indirects ou assurer le développement du personnel.
Ce contexte particulier contraint les organismes à respecter leurs obligations contractuelles en dépit de ressources limitées. La vision d’un service de haute qualité, telle qu’imaginée au moment de la proposition, peut s’estomper à mesure que les réalités opérationnelles s’imposent : les nouvelles recrues doivent jongler entre l’intervention et la saisie de données; la clientèle fait face à davantage d’obstacles que prévu; les employeurs resserrent leurs budgets.
Malgré ces défis, le secteur demeure déterminé à aider les gens à aller de l’avant. Chaque nouveau contrat offre l’occasion d’innover, de renforcer les partenariats et de promouvoir des approches qui conjuguent efficacité et impact.
Vous lisez sans doute ce document parce que vous savez que la seule façon d’améliorer la qualité des services à la population est de vous en charger vous-même — et cette prise de conscience de votre responsabilité constitue la première étape. Que les ressources requises soient disponibles ou non, vous pouvez et devez apporter des changements; un effort concret et ciblé sur les services vous fera gagner du temps dans les autres aspects de votre travail.
Visez un changement de culture plutôt qu’un simple changement de procédure, et assurez-vous que votre équipe adhère à cette démarche. Une amélioration durable des services est plus probable lorsque le personnel en est cocréateur, soutenu dans ses efforts pour aligner ses valeurs et ses intérêts sur les objectifs de l’organisation — car, comme le dit l’expression, « la culture ne fait qu’une bouchée de la stratégie ».
Suivez ces six étapes pour amener votre équipe vers une amélioration continue du service.
Le concept QBQMC de John G. Miller peut être utile à cette étape. Le sigle QBQ fait référence à la « question derrière la question », c’est-à-dire la question que l’on devrait se poser lorsque notre réflexion est d’abord et avant tout une forme de plainte. Par exemple, plutôt que de dire « Pourquoi mon équipe offre-t-elle un mauvais service? » ou « Pourquoi le bailleur de fonds ne nous accorde-t-il pas suffisamment d’argent pour bien soutenir notre clientèle? », posez-vous la question suivante : « Comment puis-je aider mon équipe à offrir un meilleur service? » ou « Comment pouvons-nous aider adéquatement notre clientèle, même sans ressources supplémentaires? »
La question derrière la question porte essentiellement sur votre rôle dans la résolution du problème. Elle permet de passer d’une posture d’impuissance à une posture d’action; d’un sentiment de manque de pouvoir à une capacité d’agir; d’une perspective négative à une perspective constructive; et d’une logique d’évitement à une dynamique orientée vers des solutions.
Ce concept fait sans doute déjà partie de vos références, peut-être sous un autre nom. Nous l’évoquons ici parce que l’amélioration du service client ne repose pas seulement sur votre leadership, mais aussi sur la contribution active de chaque membre de l’équipe (voir l’étape 2 pour plus d’explications).
Avant de passer à l’étape 2, réfléchissez à votre rôle dans la prestation de services de votre équipe en répondant aux questions suivantes dans la fiche de travail 1 :
Votre initiative d’amélioration des services reposera éventuellement entre les mains de votre équipe. Chaque membre sera amené·e à prendre des décisions quant à la prestation de services, au cas par cas. Pour le faire efficacement, l’équipe devra connaître les limites de sa marge de manœuvre, notamment en ce qui concerne le temps à y consacrer, les ressources nécessaires, les actions à poser et les engagements à prendre. Vous définirez ces limites en collaboration avec votre équipe, mais il vous faut un point de départ.
Utilisez le tableau ci-dessous pour établir les limites en matière de temps, de ressources, d’actions et d’engagements. Soyez aussi précis·e que possible quant au seuil inférieur (tout juste acceptable) et au seuil supérieur (légèrement au-delà de la limite) de chaque limite.
La première étape vous amenait à assumer votre rôle dans l’amélioration du service; la deuxième étape consiste à encourager et à soutenir les membres de l’équipe afin qu’ils et elles assument, à leur tour, leurs rôles respectifs dans ce processus en :
Si vous connaissez le modèle d’engagement des employé·es de Dennis C. Kinlaw, vous aurez reconnu dans ces affirmations les quatre composantes ou piliers de l’engagement qui composent son modèle : la clarté, la compétence, l’influence et l’appréciation.
La clarté est nécessaire pour que les membres de l’équipe connaissent les limites s’appliquant à la prestation de services, les intentions et les valeurs qui sous-tendent la volonté d’améliorer la qualité des services, de même que les objectifs précis à atteindre. Cette clarté permet de créer un environnement de travail rassurant pour le personnel, qui peut alors prendre des décisions en toute connaissance de cause.
La compétence est essentielle pour que le personnel puisse bien accomplir son travail, sans gaspiller d’énergie mentale et émotionnelle à se questionner sur la pertinence ou la qualité de ses actions. La confiance qui découle de cette compétence libère les ressources cognitives nécessaires pour se concentrer sur l’amélioration du service client. Cette confiance permet aussi de canaliser l’énergie accaparée par l’anxiété de performance vers la clientèle et ses besoins.
L’influence est au cœur de la responsabilisation. L’engagement des membres de l’équipe envers les processus, les objectifs et les indicateurs de rendement est renforcé lorsqu’ils ont eu l’occasion de contribuer à leur élaboration. Le personnel est tout simplement plus enclin à soutenir des décisions auxquelles il a pris part que celles qui ont été prises par d’autres.
L’appréciation est la composante à la fois la plus simple et la plus complexe du modèle de Kinlaw. D’une part, le personnel s’investira davantage dans une tâche s’il se sent vu, écouté et valorisé en tant que personne d’abord, à titre d’employé·e ensuite. Simple, n’est-ce pas? Là où ça se complique, c’est que chaque employé·e réagit différemment aux marques de reconnaissance de ses gestionnaires. L’un·e peut souhaiter une reconnaissance publique; l’autre peut au contraire éprouver un grand malaise à cette idée. Un membre du personnel peut accepter sans réserve les remerciements de ses gestionnaires et se sentir reconnu·e; son ou sa collègue, qui ne fait pas confiance aux gestionnaires, peut percevoir ce même « merci » comme un compliment creux et irritant.
Les composantes de l’engagement sont interdépendantes. Le renforcement des compétences peut donner au personnel l’envie et la capacité d’exprimer leur avis sur le fonctionnement de l’organisme. Le fait d’écouter leurs idées et de les mettre en œuvre (influence) sera considéré par certains employé·es comme une reconnaissance de leur valeur (reconnaissance). Ce sentiment d’appréciation peut motiver certains membres de l’équipe à prendre l’initiative et à questionner leurs gestionnaires sur les limites de leur marge de manœuvre (clarté). Cette conversation peut mener à des changements dans les objectifs de l’initiative. Ce qui a commencé comme une initiative menée par le ou la gestionnaire peut ainsi rapidement devenir une initiative menée par l’équipe.
Dès cette première réunion, à moins que votre équipe ne soit extrêmement sceptique quant à vos intentions ou à votre capacité à la soutenir, vous recevrez des suggestions sur ce qui pourrait être fait et ce dont l’équipe aura besoin. Vous devrez réagir à ces idées assez rapidement et, espérons-le, de manière positive.
Vous ne pourrez pas répondre à tous les besoins qui seront exprimés ni permettre la mise en œuvre de toutes les idées. Préparez-vous à répondre aux suggestions qui ne sont pas viables, en cherchant à :
Il est probable qu’un membre de votre équipe ait déjà suggéré de mesurer les changements découlant de l’amélioration du service. Si c’est le cas, l’équipe aura déjà pris en charge la création d’un système d’évaluation.
Si ce n’est pas le cas, amenez l’équipe à y réfléchir le plus tôt possible : l’évaluation clarifie les intentions et les objectifs, tout en révélant d’éventuelles lacunes en matière de compétences. Idéalement, elle devrait être prise en charge par le personnel, votre rôle étant de convoquer les réunions et de faire appel à de l’expertise externe au besoin.
Même si l’accent est mis ici sur la contribution et l’influence de l’équipe, cela ne signifie pas que vous ne devez pas participer aux efforts d’amélioration. Une fois l’équipe mobilisée dans la démarche d’amélioration, commencez à faire comme elle : générer des idées pour améliorer les services. Votre contribution peut prendre plusieurs formes, comme :
La dernière étape consiste à porter attention au niveau d’énergie du personnel par rapport aux efforts d’amélioration des services et de trouver des façons de motiver l’équipe lorsque son engagement semble fléchir. Vous pouvez aussi amener le personnel à s’investir dans une nouvelle initiative emballante, en sachant qu’il pourra ensuite appliquer ce regain de motivation à l’amélioration du service client. Votre personnel veut faire du bon travail et être reconnu pour la qualité de ce travail, mais il aura besoin de rappels et d’encouragements à l’occasion. Il aura aussi besoin de votre aide pour éliminer les obstacles qui l’empêchent de faire ce qu’il considère comme du travail de qualité. N’oubliez pas vos rencontres individuelles régulières : elles vous donneront l’occasion de reconnaître les efforts de chaque membre de l’équipe, de vérifier leur niveau de motivation et de recueillir leurs commentaires et préoccupations. Plus vous apprendrez à les connaître dans le cadre de cette initiative d’amélioration des services, plus le processus sera fluide.
