Exploration approfondie
Cette exploration approfondie s’appuie sur l’un des domaines de compétence du Cadre de compétences canadien pour les professionnels du développement de carrière. À l’aide d’exercices de réflexion, de l’analyse de situations réelles et d’activités pratiques, vous découvrirez comment ce domaine de compétence peut enrichir et orienter votre pratique du leadership.
Les organismes de soutien aux individus réussissent grâce à leur personnel. Ce ne sont pas seulement les services offerts, mais bien l’équipe elle-même, qui incarne les valeurs fondamentales, inspire confiance et gère les grands changements organisationnels. Toutefois, plusieurs gestionnaires estiment qu’il n’est pas toujours facile de mobiliser efficacement ces talents. Il arrive parfois que les membres du personnel se sentent isolés, sous-utilisés ou insuffisamment soutenus, ce qui a pour effet de rendre les efforts de développement plus réactifs que proactifs et de fragiliser la dynamique des équipes.
Pour opérer un virage stratégique, il faut comprendre que la mobilisation des talents va bien au-delà du simple recrutement ou de la formation. L’objectif consiste à mettre en place des conditions optimales afin de permettre aux membres du personnel d’offrir un meilleur rendement, tout en favorisant leur développement. Il faut reconnaître les forces de chaque personne, harmoniser délibérément les objectifs et instaurer une culture organisationnelle qui favorise le perfectionnement, la rétroaction claire et l’adhésion à une vision commune.
Cette ressource vous aidera à exercer pleinement votre leadership avec un objectif clair en tête. Elle fournit le cadre nécessaire à la formation d’équipes résilientes, motivées et bien préparées, en mesure de répondre aux exigences d’aujourd’hui et de demain.
Vous pourriez devenir le catalyseur d’une croissance accélérée et d’un alignement complet. Une mobilisation efficace des talents ne se limite pas à la formation d’une équipe — elle insuffle également une dynamique forte et tournée vers l’avenir. Trois des exercices proposés dans cette ressource s’appuient sur un modèle développé par Dennis C. Kinlaw.
Faites le pont entre la théorie et la pratique grâce à ces outils stratégiques.
Ce cadre permet de mieux cerner les conditions à réunir pour qu’une personne s’engage pleinement au sein d’une équipe, envers un objectif ou dans un contexte de changement. Selon le modèle de Dennis C. Kinlaw, quatre éléments essentiels favorisent une participation significative : la clarté, la compétence, l’influence et l’appréciation. En tant que gestionnaire, vous pouvez vous appuyer sur ces piliers pour renforcer la confiance, la motivation et le sentiment d’appartenance au sein de votre équipe.
Les personnes s’engagent pleinement lorsqu’elles comprennent pourquoi une mesure doit être prise. Votre rôle consiste à rendre l’objectif clair et convaincant — exposez le but à atteindre, expliquez pourquoi il est important, puis montrez comment la contribution de chaque personne s’inscrit dans une perspective d’ensemble.
Posez-vous les questions suivantes :
Les personnes s’engagent lorsqu’elles se sentent bien outillées et préparées. Assurez-vous que les membres de l’équipe bénéficient des outils, de l’information et de la confiance nécessaires pour contribuer efficacement — formation, accès aux ressources pertinentes et possibilité de demander de l’aide.
Posez-vous les questions suivantes :
Les personnes s’engagent lorsqu’elles ont leur mot à dire. Sollicitez leur avis, écoutez-les activement et invitez-les à prendre part au processus décisionnel, au besoin, afin que tout le monde se sente écouté, respecté et consulté.
Posez-vous les questions suivantes :
Les personnes s’engagent davantage lorsque leurs contributions sont reconnues et valorisées. Reconnaissez les efforts déployés, soulignez les progrès accomplis et mettez en valeur les forces de chaque personne — cela repose sur le respect, la considération et la relation humaine.
Posez-vous les questions suivantes :
Vous pouvez également utiliser les piliers de Kinlaw comme outil de diagnostic. Lorsque l’engagement semble faiblir, posez-vous les questions suivantes : L’objectif serait-il mal défini? Les compétences bénéficient-elles d’un soutien approprié? Y a-t-il un manque d’influence? L’appréciation est-elle insuffisante?
Vous pouvez également utiliser les piliers de façon proactive lorsque vous planifiez une réunion, lancez un projet ou encadrez un·e membre de l’équipe. Ils vous aident à exercer un leadership réfléchi et à instaurer des conditions propices afin que les personnes choisissent de s’engager au lieu de simplement se conformer.
Dans cette ressource, vous trouverez cinq exercices que vous pourrez effectuer avec votre équipe.
Ces cinq pratiques forment une base solide. En harmonisant les capacités de l’équipe avec la vision de l’avenir, nous pouvons nous assurer que les points forts et les éléments à améliorer de chaque personne correspondent aux orientations stratégiques de l’organisation. L’élaboration conjointe d’un code de conduite permet d’établir des attentes communes en ce qui a trait à la façon dont les membres de l’équipe doivent collaborer, ce qui renforce la confiance et la clarté. Lorsque la délégation s’effectue conformément aux principes fondamentaux de Kinlaw, le personnel comprend bien les objectifs poursuivis, jouit d’une plus grande autonomie et bénéficie d’un soutien adéquat. L’organisation de réunions efficaces transforme la collaboration en un processus structuré qui favorise l’atteinte des objectifs, le respect du temps des membres de l’équipe ainsi que la cohésion. Enfin, fournir une rétroaction bienveillante et constructive favorise l’apprentissage continu, renforce les contributions et accroît l’engagement. Lorsqu’ils sont mis en œuvre collectivement, ces éléments encouragent le développement d’une culture dans laquelle les personnes comprennent les objectifs poursuivis, ont confiance dans les moyens déployés pour les atteindre et éprouvent un fort sentiment d’appartenance tout au long du processus.
Cet exercice aide les gestionnaires et les équipes à évaluer leurs forces actuelles, à cerner les lacunes en matière de capacités, et à définir des objectifs de perfectionnement cohérents, grâce à une vision commune de l’avenir. Il favorise l’alignement stratégique, une clarification des rôles et l’élaboration de plans de perfectionnement personnalisés pour l’équipe.
Étapes à suivre
Encourager les participant·es à partager leurs réflexions deux par deux ou en petits groupes, puis à faire part de leurs observations à l’ensemble de l’équipe. Privilégier des questions ouvertes, notamment les suivantes :
Consigner les idées de l’équipe visuellement ou verbalement. Préciser que ce schéma est un outil évolutif. Il peut être consulté et mis à jour au fur et à mesure que l’équipe progresse. Vous pouvez l’utiliser pour élaborer des plans de perfectionnement professionnel, assurer l’encadrement par les pairs ou prendre de futures décisions d’embauche.
Pour terminer la séance, inviter chaque membre de l’équipe à nommer un objectif de développement personnel sur lequel concentrer ses efforts au cours du prochain trimestre. Encourager les membres de l’équipe à s’entraider afin d’assurer le suivi et de célébrer les progrès accomplis.
Contexte : Un organisme à but non lucratif souhaite étendre son modèle de prestation de services qui tient compte des traumatismes à l’ensemble de ses programmes. La vision de l’avenir prévoit une coordination accrue entre les équipes, un engagement plus soutenu auprès de la clientèle, ainsi que l’adoption des pratiques tenant compte des traumatismes dans tous les aspects liés à la supervision, à la documentation et à la prestation des services.
Jordan – Coordonnateur de services : Jordan possède de solides compétences relationnelles et fait preuve d’une grande empathie avec la clientèle. Il est capable d’instaurer un climat de confiance et de gérer des dynamiques émotionnelles complexes. À l’avenir, les fonctions de Jordan exigeront une documentation plus exhaustive, structurée et systématique, conformément aux principes tenant compte des traumatismes, ainsi qu’une collaboration accrue entre différents services. Jordan a cerné des lacunes liées à sa maîtrise de la documentation officielle et à la coordination entre les services. Objectif de perfectionnement : renforcer ses compétences en documentation et rejoindre une cohorte d’apprentissage inter-équipe mettant l’accent sur la supervision tenant compte des traumatismes.
Amina – Coordonnatrice à l’accueil : Amina est très organisée et efficace dans la gestion du flux de la clientèle et des évaluations initiales. Ses points forts comprennent une communication claire et le souci du détail. À l’avenir, les fonctions d’Amina seront élargies pour lui permettre d’assurer une meilleure prise en compte des traumatismes pendant le processus d’accueil et de jouer un rôle plus important dans l’élaboration des parcours de la clientèle. Elle reconnaît qu’elle manque de confiance dans l’utilisation d’un langage tenant compte des traumatismes et sur le plan de son ajustement émotionnel. Objectif de perfectionnement : participer à une formation sur les soins tenant compte des traumatismes et observer une ou un collègue qui fait preuve d’un engagement exemplaire envers la clientèle.
Léo – Superviseur de programme : Léo est un penseur stratégique doté d’un fort leadership. Il a confiance en ses capacités d’encadrement et de gestion des opérations. À l’avenir, Léo devra intégrer les principes tenant compte des traumatismes dans la culture et la supervision de l’équipe. Il a cerné des lacunes dans sa capacité à modéliser la vulnérabilité et la sécurité émotionnelle au sein d’une équipe. Objectif de perfectionnement : travailler avec une ou un coach sur des comportements de leadership tenant compte des traumatismes et animer des séances mensuelles sur la pratique réflexive avec son équipe.
Priya – Agente de liaison communautaire : Priya excelle à la fois dans l’établissement de partenariats externes et la défense des intérêts. Elle maîtrise l’art de s’exprimer en public et d’établir des relations. À l’avenir, Priya devra notamment faciliter l’élaboration conjointe de stratégies de sensibilisation tenant compte des traumatismes avec des partenaires communautaires. Elle a cerné une lacune liée à l’intégration des pratiques internes tenant compte des traumatismes dans les communications externes. Objectif de perfectionnement : collaborer avec l’équipe de communication pour créer une boîte à outils linguistiques et mener une campagne de sensibilisation tenant compte des traumatismes.
Réflexion en équipe : L’équipe fait preuve de solides compétences relationnelles et d’un engagement commun envers une approche tenant compte des traumatismes. Ses forces actuelles comprennent l’empathie, l’organisation et le leadership. Ses lacunes concernent l’harmonisation de la documentation, la sécurité émotionnelle lors de la supervision et la mise en œuvre des principes tenant compte des traumatismes dans différents rôles. Les objectifs de perfectionnement mettent l’accent sur la formation, l’accompagnement, l’apprentissage par les pairs et la collaboration interfonctionnelle.
Cet exercice aide les gestionnaires et les équipes à cibler les comportements qui favorisent leur réussite commune. Il invite chaque membre de l’équipe à apporter sa contribution, à réfléchir et à s’engager à adopter des pratiques qui renforcent son leadership et améliorent la collaboration. La charte qui en découle devient un accord évolutif qui permet d’instaurer une dynamique d’équipe positive, de favoriser la responsabilisation, d’orienter les processus de rétroaction et de développer la culture de l’équipe.
Étapes à suivre
Contexte : Une équipe multidisciplinaire au sein d’un organisme d’aide à l’emploi souhaite améliorer les soins tenant compte des traumatismes, renforcer la collaboration entre les membres de son équipe et encourager le partage des responsabilités.
Notre engagement : Au sein de l’équipe, nous nous engageons à instaurer un climat de confiance, à faire preuve de clarté et à favoriser l’atteinte d’objectifs communs. Ces comportements illustrent notre façon de diriger ensemble, en tenant compte non seulement de ce que nous faisons, mais aussi de la façon dont nous le faisons. Nous assumons collectivement la responsabilité de ces pratiques, parce qu’elles soutiennent à la fois notre mission et les relations qui nous unissent.
1. Nous communiquons clairement tout en faisant preuve de considération. Nous faisons part de nos attentes, des décisions et des changements de façon claire et respectueuse. Nous privilégions un langage clair et évitons toute forme d’ambiguïté ou de formulation passive. Lorsque des doutes subsistent, nous demandons des éclaircissements au lieu de faire des suppositions. Nous effectuons un suivi dans les deux jours ouvrables lorsqu’une personne demande de l’information ou du soutien.
2. Nous faisons preuve de courage et de respect lorsque nous donnons ou recevons de la rétroaction. Nous faisons part de nos commentaires dans les 48 heures suivant le signalement d’une préoccupation ou d’une occasion. Nous utilisons des exemples concrets et accordons plus d’importance aux répercussions qu’aux intentions. Nous faisons preuve d’ouverture à l’égard des commentaires, même lorsqu’ils peuvent susciter un certain inconfort, et nous remercions la personne pour son honnêteté. Nous ne rapportons pas les commérages et nous ne transmettons pas nos préoccupations par l’entremise d’une autre personne.
3. Nous assumons la responsabilité de nos actes. Lorsque nous commettons une erreur ou ne respectons pas un engagement, nous reconnaissons nos torts, remédions à la situation et prenons un nouvel engagement. Nous ne détournons pas l’attention, nous ne minimisons pas les faits et nous ne rejetons pas la faute sur autrui. Nous reconnaissons que notre ton, le moment choisi et notre présence ont une incidence sur les autres, et nous nous adaptons en conséquence.
4. Nous favorisons la collaboration et l’inclusion. Nous invitons tout le monde à fournir de la rétroaction, en accordant une attention particulière aux personnes directement impliquées. Avant de prendre des décisions, nous prenons un moment pour nous poser la question suivante : « Qui d’autre devrait participer à cette démarche? ». Nous assurons un partage du pouvoir en alternant les responsabilités de facilitation et de prise de notes. Nous évitons d’interrompre ou de contrôler les échanges.
5. Nous respectons les limites. Nous commençons et terminons les réunions à l’heure. Nous n’envoyons pas de message non urgent en dehors des heures de travail. Nous nous consultons avant d’aborder des sujets chargés d’émotion. Lorsque nous atteignons notre pleine capacité, nous le signalons, demandons de l’aide ou renégocions les modalités.
6. Nous soulignons les efforts déployés et les progrès accomplis. Nous reconnaissons les contributions apportées en temps réel, verbalement, par écrit ou pendant les réunions. Nous mettons en évidence les éléments qui fonctionnent bien, et nous ne nous concentrons pas seulement sur ceux qui doivent être corrigés. Nous valorisons autant les petites réussites et le développement personnel que les résultats obtenus.
Adoption des comportements figurant dans la charte : Chaque membre de l’équipe doit choisir un comportement sur lequel se concentrer chaque mois et réfléchir aux progrès accomplis lors des réunions d’équipe. La charte fait l’objet d’un examen trimestriel et est adaptée en fonction de la progression de l’équipe. En cas de tensions, nous utilisons la charte comme point de référence, non pas pour imposer une sanction, mais pour encourager un réalignement.
Cet exercice vous aide à déléguer les buts et objectifs afin de favoriser l’engagement, l’autonomisation et la responsabilisation. Il s’appuie sur les quatre piliers de Kinlaw (la clarté, la compétence, l’influence et l’appréciation) afin d’orienter le processus de délégation, en veillant à ce que les membres du personnel comprennent bien leurs tâches, disposent des outils nécessaires pour réussir et s’efforcent toujours d’atteindre les objectifs de l’organisation.
Prévoyez entre 45 et 60 minutes pour effectuer cet exercice avec chaque membre du personnel ou de l’équipe. L’objectif est d’aller au-delà de la simple attribution des tâches pour instaurer une délégation réellement significative, avec des buts clairement définis, des objectifs établis conjointement et une responsabilité collective. Apportez une ébauche de l’objectif ou de l’initiative que vous souhaitez déléguer.
Étapes à suivre
Cette discussion vous permettra d’élaborer conjointement un plan réaliste et réalisable. Elle favorise la clarté et le développement des compétences, tout en garantissant que la personne se sente bien outillée et en confiance.
Cette étape confirme que chaque personne ne se limite pas à accomplir ses tâches, mais exerce une influence sur les résultats obtenus, tout en contribuant à définir la nature même du travail.
Assurer un suivi régulier. L’appréciation ne se limite pas aux éloges. Elle signifie également faire preuve d’attention et de réactivité, tout en reconnaissant l’expertise et les efforts déployés.
Ce guide vous aide à planifier et à diriger des réunions intentionnelles, bien structurées et réellement axées sur la collaboration. Il combine le modèle 40:20:40 de Martin Farrell avec les piliers de l’engagement de Kinlaw (clarté, compétence, influence et appréciation) pour vous aider à organiser des réunions qui vous permettent de motiver votre équipe et d’obtenir des résultats tangibles.
Avant la réunion : Préparation (40 %)
Une réunion efficace se prépare bien avant que les participantes et participants ne prennent place dans la salle. Consacrez le temps nécessaire à la préparation en faisant preuve de précision et de détermination.
Pendant la réunion : Engagement (20 %)
Commencer à l’heure. Préciser le résultat escompté au début de chaque point à l’ordre du jour. Veiller à ce que la discussion reste ciblée : éviter les dérives et les répétitions.
Après la réunion : Suivi (40 %)
Transmettre le procès-verbal rapidement, en vous assurant que les mesures de suivi sont claires, précises et assorties d’un échéancier précis.
Après chaque réunion, prenez un moment pour réfléchir aux questions suivantes :
Avez-vous fait preuve d’un leadership fort et d’une gestion rigoureuse au cours de la réunion?
Est-ce que les participants et participantes ont démontré leur engagement, communiqué clairement et assumé leurs responsabilités?
Quelles mesures allez-vous prendre la prochaine fois pour améliorer l’expérience et obtenir de meilleurs résultats?
Plusieurs discussions visant à offrir de la rétroaction n’atteignent pas leurs objectifs, puisqu’elles reposent sur des impressions vagues, un ton chargé d’émotion ou une intention implicite. Des remarques comme « Vous n’avez pas démontré un fort engagement » ou « Ça n’a pas eu l’effet escompté » peuvent sembler trop personnelles, manquer de précision ou peu susceptibles d’entraîner des améliorations concrètes. Le modèle descriptif de rétroaction en deux volets permet d’éviter ce problème en s’appuyant uniquement sur ce qui a été vu ou entendu. Il rend la rétroaction plus précise, objective et facile à accepter.
Cette approche renforce le pilier de la clarté de Kinlaw en aidant l’employé·e à bien comprendre la rétroaction reçue. Elle renforce également le pilier de la compétence, puisque la rétroaction sert de levier pour favoriser le développement des compétences plutôt que d’être perçue comme une évaluation critique du caractère d’une personne.
Les deux volets
Cette mesure aide l’employé·e à cerner le moment exact et à bien comprendre ce dont il est question.
Cette démarche permet de mieux comprendre le contexte et de mettre en évidence les liens entre les comportements individuels et la réussite collective.
Mise en pratique
Lorsque vous utilisez ce modèle, vous n’évaluez pas la personne. Vous décrivez plutôt le comportement observé et ses répercussions. Ce processus favorise la création d’un espace propice à la réflexion, au dialogue et à la croissance. Il renforce également les autres piliers de Kinlaw :
Choisir un moment approprié pour fournir de la rétroaction, que ce soit à des fins de reconnaissance ou d’amélioration. Se préparer en suivant la démarche décrite ci-dessous. Prévoir entre 30 et 45 minutes pour un échange ciblé. Apporter un carnet ou une fiche de travail pour bien structurer vos idées avant la conversation.
Étapes à suivre
Vous pouvez ainsi favoriser le développement des compétences et vous assurer que la rétroaction entraîne un renforcement des capacités plutôt qu’une simple correction.
Vous renforcez ainsi le pilier de l’influence de Kinlaw, tout en aidant votre employé·e à tracer sa propre voie.
En agissant ainsi, vous consolidez le pilier de l’appréciation de Kinlaw et renforcez la relation.
Favoriser la prise d’engagements et la planification des prochaines étapes
Pour que la rétroaction se traduise par la prise de mesures concrètes, orienter la conversation vers un engagement précis. Au besoin, poser les questions suivantes :
Consigner l’engagement par écrit, afin d’en assurer un suivi approprié. Ce processus permet de fournir de la rétroaction d’un commun accord, ce qui favorise la responsabilisation et la croissance.
