{"id":41379,"date":"2026-05-06T17:16:03","date_gmt":"2026-05-06T21:16:03","guid":{"rendered":"https:\/\/learningcentre.ccdf.ca\/?page_id=41379"},"modified":"2026-10-09T15:36:11","modified_gmt":"2026-10-09T19:36:11","slug":"assurer-lefficacite-organisationnelle","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/learningcentre.ccdf.ca\/fr\/maximisez-votre-impact\/assurer-lefficacite-organisationnelle\/","title":{"rendered":"B2. Assurer l’efficacit\u00e9 organisationnelle"},"content":{"rendered":"\t\t
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Exploration approfondie<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Assurer l'efficacit\u00e9 organisationnelle<\/h1>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Cerner et comprendre les occasions, les d\u00e9fis et les risques qui influencent vos environnements internes et externes afin d’orienter strat\u00e9giquement la prise de d\u00e9cision et de renforcer votre capacit\u00e9 d’agir.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Aller plus loin, intentionnellement<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Cette exploration approfondie s’appuie sur l’un des domaines de comp\u00e9tence du Cadre de comp\u00e9tences canadien pour les professionnels du d\u00e9veloppement de carri\u00e8re. \u00c0 l’aide d’exercices de r\u00e9flexion, de l’analyse de situations r\u00e9elles et d’activit\u00e9s pratiques, vous d\u00e9couvrirez comment ce domaine de comp\u00e9tence peut enrichir et orienter votre pratique du leadership.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le d\u00e9fi \u00e0 relever<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Le secteur du d\u00e9veloppement de carri\u00e8re et de l’employabilit\u00e9 repose essentiellement sur des organisations qui obtiennent des contrats gouvernementaux pour fournir des services publics d’emploi. Cette r\u00e9alit\u00e9 impose diverses contraintes aux organismes : d’abord, ces contrats sont \u00e0 dur\u00e9e d\u00e9termin\u00e9e, ce qui complique la continuit\u00e9 des activit\u00e9s d’une ann\u00e9e \u00e0 l’autre. De plus, l’obtention d’un contrat exige souvent un processus de recrutement et d’int\u00e9gration rapide, tandis que sa perte peut entra\u00eener des r\u00e9ductions d’effectifs. Enfin, les contrats d\u00e9finissent g\u00e9n\u00e9ralement les r\u00e9sultats attendus et les processus \u00e0 adopter, offrant peu de marge de man\u0153uvre et des ressources minimales pour couvrir les co\u00fbts indirects ou assurer le d\u00e9veloppement du personnel.<\/p>

Ce contexte particulier contraint les organismes \u00e0 respecter leurs obligations contractuelles en d\u00e9pit de ressources limit\u00e9es. La vision d’un service de haute qualit\u00e9, telle qu’imagin\u00e9e au moment de la proposition, peut s’estomper \u00e0 mesure que les r\u00e9alit\u00e9s op\u00e9rationnelles s’imposent : les nouvelles recrues doivent jongler entre l’intervention et la saisie de donn\u00e9es; la client\u00e8le fait face \u00e0 davantage d’obstacles que pr\u00e9vu; les employeurs resserrent leurs budgets.<\/p>

Malgr\u00e9 ces d\u00e9fis, le secteur demeure d\u00e9termin\u00e9 \u00e0 aider les gens \u00e0 aller de l’avant. Chaque nouveau contrat offre l’occasion d’innover, de renforcer les partenariats et de promouvoir des approches qui conjuguent efficacit\u00e9 et impact.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Le r\u00f4le des gestionnaires dans l'am\u00e9lioration des services<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Vous lisez sans doute ce document parce que vous savez que la seule fa\u00e7on d’am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des services \u00e0 la population est de vous en charger vous-m\u00eame \u2014 et cette prise de conscience de votre responsabilit\u00e9 constitue la premi\u00e8re \u00e9tape. Que les ressources requises soient disponibles ou non, vous pouvez et devez apporter des changements; un effort concret et cibl\u00e9 sur les services vous fera gagner du temps dans les autres aspects de votre travail.<\/p>

Visez un changement de culture plut\u00f4t qu’un simple changement de proc\u00e9dure, et assurez-vous que votre \u00e9quipe adh\u00e8re \u00e0 cette d\u00e9marche. Une am\u00e9lioration durable des services est plus probable lorsque le personnel en est cocr\u00e9ateur, soutenu dans ses efforts pour aligner ses valeurs et ses int\u00e9r\u00eats sur les objectifs de l’organisation \u2014 car, comme le dit l’expression, \u00ab la culture ne fait qu’une bouch\u00e9e de la strat\u00e9gie \u00bb.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Le processus d'am\u00e9lioration du service<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Suivez ces six \u00e9tapes pour amener votre \u00e9quipe vers une am\u00e9lioration continue du service.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00c9tape 1 : S'approprier l'am\u00e9lioration du service<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Le concept QBQMC de John G. Miller peut \u00eatre utile \u00e0 cette \u00e9tape. Le sigle QBQ fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la\u00a0 \u00ab\u2009question derri\u00e8re la question\u2009\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire la question que l\u2019on devrait se poser lorsque notre\u00a0 r\u00e9flexion est d\u2019abord et avant tout une forme de plainte. Par exemple, plut\u00f4t que de dire \u00ab\u2009Pourquoi\u00a0 mon \u00e9quipe offre-t-elle un mauvais service?\u2009\u00bb ou \u00ab\u2009Pourquoi le bailleur de fonds ne nous accorde-t-il\u00a0 pas suffisamment d\u2019argent pour bien soutenir notre client\u00e8le?\u2009\u00bb, posez-vous la question suivante :\u00a0 \u00ab\u2009Comment puis-je aider mon \u00e9quipe \u00e0 offrir un meilleur service?\u2009\u00bb ou \u00ab\u2009Comment pouvons-nous aider\u00a0 ad\u00e9quatement notre client\u00e8le, m\u00eame sans ressources suppl\u00e9mentaires?\u2009\u00bb\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>

La question derri\u00e8re la question porte essentiellement sur votre r\u00f4le dans la r\u00e9solution du probl\u00e8me.\u00a0 Elle permet de passer d\u2019une posture d\u2019impuissance \u00e0 une posture d\u2019action; d\u2019un sentiment de\u00a0 manque de pouvoir \u00e0 une capacit\u00e9 d\u2019agir; d\u2019une perspective n\u00e9gative \u00e0 une perspective constructive;\u00a0 et d\u2019une logique d\u2019\u00e9vitement \u00e0 une dynamique orient\u00e9e vers des solutions.\u00a0<\/p>

Ce concept fait sans doute d\u00e9j\u00e0 partie de vos r\u00e9f\u00e9rences, peut-\u00eatre sous un autre nom. Nous\u00a0 l\u2019\u00e9voquons ici parce que l\u2019am\u00e9lioration du service client ne repose pas seulement sur votre leadership,\u00a0 mais aussi sur la contribution active de chaque membre de l\u2019\u00e9quipe <\/i>(voir l\u2019\u00e9tape 2 pour plus\u00a0 d\u2019explications).\u00a0<\/p>

Avant de passer \u00e0 l\u2019\u00e9tape 2, r\u00e9fl\u00e9chissez \u00e0 votre r\u00f4le dans la prestation de services de votre \u00e9quipe en\u00a0 r\u00e9pondant aux questions suivantes dans la fiche de travail 1 :\u00a0<\/p>

  • Quelles questions vous posez-vous sur l\u2019attitude de votre \u00e9quipe par rapport au service \u00e0 la\u00a0 client\u00e8le?
    • \u00ab\u2009Pourquoi X ne prend pas quelques minutes pour faire connaissance avec une\u00a0 personne cliente et cr\u00e9er un lien avant de lui poser toutes ces questions pour l\u2019\u00e9valuation des besoins?\u2009\u00bb<\/li>
    • \u00ab\u2009Pourquoi les membres de l\u2019\u00e9quipe regardent leur \u00e9cran lorsqu\u2019ils ou elles posent des\u00a0 questions aux client\u00b7es? Pourquoi ne pas chercher \u00e0 \u00e9tablir un contact visuel?\u2009\u00bb<\/li>
    • \u00ab\u2009Pourquoi nos appels de suivi aupr\u00e8s de la client\u00e8le donnent-ils si peu de r\u00e9sultats?\u2009\u00bb<\/li><\/ul><\/li>
    • Quelles sont les questions plus pertinentes qui se cachent derri\u00e8re celles que vous vous posez? o \u00ab\u2009Quelles attentes ai-je mises de l\u2019avant aupr\u00e8s du personnel qui ont, sans le vouloir,\u00a0 conduit \u00e0 pr\u00e9cipiter des processus essentiels?\u2009\u00bb
      • \u00ab\u2009Que puis-je faire pour aider le personnel \u00e0 bien interagir avec la client\u00e8le et \u00e0 saisir les\u00a0 donn\u00e9es plus tard?\u2009\u00bb<\/li>
      • \u00ab\u2009Quel est mon r\u00f4le pour m\u2019assurer que la client\u00e8le per\u00e7oive notre organisation comme\u00a0 \u00e9tant une ressource v\u00e9ritablement utile?\u2009\u00bb<\/li><\/ul><\/li><\/ul>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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        Fiche de travail 1 : R\u00e9flexion sur la responsabilisation \u2014 les questions derri\u00e8re les questions<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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        Dans le tableau ci-dessous, consignez jusqu’\u00e0 cinq questions qui se pr\u00e9sentent sous forme de plainte \u00e0 propos du service offert par votre \u00e9quipe \u00e0 votre client\u00e8le. Consignez ensuite une ou deux questions \u00e0 propos de votre r\u00f4le dans le probl\u00e8me ou sa solution.<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
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        Questions que vous vous posez sur l'attitude de votre \u00e9quipe face au service \u00e0 la client\u00e8le<\/div>
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        Questions derri\u00e8re les questions<\/div>
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        Questions que vous vous posez sur l'attitude de votre \u00e9quipe face au service \u00e0 la client\u00e8le<\/div>
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        Questions derri\u00e8re les questions<\/div>
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        Questions que vous vous posez sur l'attitude de votre \u00e9quipe face au service \u00e0 la client\u00e8le<\/div>
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        Questions derri\u00e8re les questions<\/div>
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        Questions que vous vous posez sur l'attitude de votre \u00e9quipe face au service \u00e0 la client\u00e8le<\/div>
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        Questions derri\u00e8re les questions<\/div>
        <\/div><\/div>
        Questions que vous vous posez sur l'attitude de votre \u00e9quipe face au service \u00e0 la client\u00e8le<\/div>
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        Questions derri\u00e8re les questions<\/div>
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        Fiche de travail 2 : Clart\u00e9 \u2014 valeurs, intentions et objectifs de l'am\u00e9lioration des services<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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        <\/code><\/pre>
        Remplissez ce tableau pour clarifier les valeurs, les intentions et les objectifs qui sous-tendent votre d\u00e9sir d’am\u00e9liorer le service client \u2014 ce que vous direz \u00e0 votre \u00e9quipe.<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
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        Domaine<\/div>
        Valeurs<\/div>
        Id\u00e9es principales<\/div>
        Qu'est-ce qui vous a amen\u00e9 \u00e0 concentrer vos efforts sur l'am\u00e9lioration du service client? Quelles valeurs personnelles et organisationnelles seront mises de l'avant par l'am\u00e9lioration du service client?<\/div><\/div>
        Domaine<\/div>
        Intentions<\/div>
        Id\u00e9es principales<\/div>
        Qu'est-ce que l'am\u00e9lioration du service client changera pour la client\u00e8le, le personnel, vous-m\u00eame, vos gestionnaires, les bailleurs de fonds et d'autres parties prenantes importantes?<\/div><\/div>
        Domaine<\/div>
        Objectifs<\/div>
        Id\u00e9es principales<\/div>
        Quels sont vos objectifs initiaux pour cette initiative d'am\u00e9lioration du service client (sachant qu'ils \u00e9volueront sans doute apr\u00e8s les avoir pr\u00e9sent\u00e9s \u00e0 votre \u00e9quipe)?<\/div><\/div><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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        Fiche de travail 3 : Clart\u00e9 \u2014 limites de l'am\u00e9lioration du service client<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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        <\/code><\/pre>
        Votre initiative d\u2019am\u00e9lioration des services reposera \u00e9ventuellement entre les mains de votre \u00e9quipe.\u00a0 Chaque membre sera amen\u00e9\u00b7e \u00e0 prendre des d\u00e9cisions quant \u00e0 la prestation de services, au cas par\u00a0 cas. Pour le faire efficacement, l\u2019\u00e9quipe devra conna\u00eetre les limites de sa marge de man\u0153uvre,\u00a0 notamment en ce qui concerne le temps \u00e0 y consacrer, les ressources n\u00e9cessaires, les actions \u00e0 poser\u00a0 et les engagements \u00e0 prendre. Vous d\u00e9finirez ces limites en collaboration avec votre \u00e9quipe, mais il\u00a0 vous faut un point de d\u00e9part.\u00a0<\/p>
        Utilisez le tableau ci-dessous pour \u00e9tablir les limites en mati\u00e8re de temps, de ressources, d\u2019actions et\u00a0 d\u2019engagements. Soyez aussi pr\u00e9cis\u00b7e que possible quant au seuil inf\u00e9rieur (tout juste acceptable) et au\u00a0 seuil sup\u00e9rieur (l\u00e9g\u00e8rement au-del\u00e0 de la limite) de chaque limite.<\/p><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
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        Domaine<\/div>
        Temps<\/div>
        Limite<\/div>
        Dans quelle mesure le personnel pourra-t-il consacrer du temps \u00e0 \u00e9tablir des relations avec la client\u00e8le?<\/div>
        \u00c0 l'int\u00e9rieur des limites<\/div>
        <\/div>
        Au-del\u00e0 des limites<\/div>
        <\/div><\/div>
        Domaine<\/div>
        Ressources<\/div>
        Limite<\/div>
        Quelles ressources pourraient \u00eatre mises \u00e0 la disposition du personnel pour am\u00e9liorer le service?<\/div>
        \u00c0 l'int\u00e9rieur des limites<\/div>
        <\/div>
        Au-del\u00e0 des limites<\/div>
        <\/div><\/div>
        Domaine<\/div>
        Actions<\/div>
        Limite<\/div>
        Quelles actions li\u00e9es au service sont consid\u00e9r\u00e9es comme raisonnables?<\/div>
        \u00c0 l'int\u00e9rieur des limites<\/div>
        <\/div>
        Au-del\u00e0 des limites<\/div>
        <\/div><\/div>
        Domaine<\/div>
        Engagements<\/div>
        Limite<\/div>
        Quelles promesses le personnel peut-il faire \u00e0 la client\u00e8le par rapport aux programmes \u00e0 venir, \u00e0 l'acc\u00e8s au soutien, etc.?<\/div>
        \u00c0 l'int\u00e9rieur des limites<\/div>
        <\/div>
        Au-del\u00e0 des limites<\/div>
        <\/div><\/div><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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        \n\t\t\t\t
        \n\t\t\t\t\t
        \u00c9tape 2 : Cibler le changement de culture<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
        \n\t\t\t\t
        \n\t\t\t\t
        \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
        La premi\u00e8re \u00e9tape vous amenait \u00e0 assumer votre r\u00f4le dans l\u2019am\u00e9lioration du service; la deuxi\u00e8me\u00a0 \u00e9tape consiste \u00e0 encourager et \u00e0 soutenir les membres de l\u2019\u00e9quipe afin qu\u2019ils et elles assument, \u00e0 leur\u00a0 tour, leurs r\u00f4les respectifs dans ce processus en :\u00a0<\/p>
        • collaborant avec les autres membres de l\u2019\u00e9quipe pour clarifier les principes, les limites et les\u00a0 objectifs du service;\u00a0<\/li>
        • aidant les autres membres de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 combler leurs lacunes en mati\u00e8re de comp\u00e9tences\u00a0 li\u00e9es au service client;\u00a0<\/li>
        • sollicitant l\u2019avis de l\u2019\u00e9quipe sur les am\u00e9liorations et les innovations possibles; \u2022 reconnaissant et valorisant les efforts individuels et collectifs des membres de l\u2019\u00e9quipe.\u00a0<\/li><\/ul>
          Si vous connaissez le mod\u00e8le d\u2019engagement des employ\u00e9\u00b7es de Dennis C. Kinlaw, vous aurez reconnu\u00a0 dans ces affirmations les quatre composantes ou piliers de l\u2019engagement qui composent son mod\u00e8le :\u00a0 la clart\u00e9, la comp\u00e9tence, l\u2019influence et l\u2019appr\u00e9ciation.\u00a0<\/p>
          La clart\u00e9 <\/i><\/b>est n\u00e9cessaire pour que les membres de l\u2019\u00e9quipe connaissent les limites s\u2019appliquant \u00e0 la\u00a0 prestation de services, les intentions et les valeurs qui sous-tendent la volont\u00e9 d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9\u00a0 des services, de m\u00eame que les objectifs pr\u00e9cis \u00e0 atteindre. Cette clart\u00e9 permet de cr\u00e9er un\u00a0 environnement de travail rassurant pour le personnel, qui peut alors prendre des d\u00e9cisions en toute\u00a0 connaissance de cause.\u00a0<\/p>
          La comp\u00e9tence <\/i><\/b>est essentielle pour que le personnel puisse bien accomplir son travail, sans gaspiller\u00a0 d\u2019\u00e9nergie mentale et \u00e9motionnelle \u00e0 se questionner sur la pertinence ou la qualit\u00e9 de ses actions. La\u00a0 confiance qui d\u00e9coule de cette comp\u00e9tence lib\u00e8re les ressources cognitives n\u00e9cessaires pour se\u00a0 concentrer sur l\u2019am\u00e9lioration du service client. Cette confiance permet aussi de canaliser l\u2019\u00e9nergie\u00a0 accapar\u00e9e par l\u2019anxi\u00e9t\u00e9 de performance vers la client\u00e8le et ses besoins.\u00a0<\/p>
          L\u2019influence <\/i><\/b>est au c\u0153ur de la responsabilisation. L\u2019engagement des membres de l\u2019\u00e9quipe envers les\u00a0 processus, les objectifs et les indicateurs de rendement est renforc\u00e9 lorsqu\u2019ils ont eu l\u2019occasion de\u00a0 contribuer \u00e0 leur \u00e9laboration. Le personnel est tout simplement plus enclin \u00e0 soutenir des d\u00e9cisions\u00a0 auxquelles il a pris part que celles qui ont \u00e9t\u00e9 prises par d\u2019autres.\u00a0<\/p>
          L\u2019appr\u00e9ciation <\/i><\/b>est la composante \u00e0 la fois la plus simple et la plus complexe du mod\u00e8le de Kinlaw.\u00a0 D\u2019une part, le personnel s\u2019investira davantage dans une t\u00e2che s\u2019il se sent vu, \u00e9cout\u00e9 et valoris\u00e9 en tant\u00a0 que personne d\u2019abord, \u00e0 titre d\u2019employ\u00e9\u00b7e ensuite. Simple, n\u2019est-ce pas? L\u00e0 o\u00f9 \u00e7a se complique, c\u2019est\u00a0 que chaque employ\u00e9\u00b7e r\u00e9agit diff\u00e9remment aux marques de reconnaissance de ses gestionnaires.\u00a0 L\u2019un\u00b7e peut souhaiter une reconnaissance publique; l\u2019autre peut au contraire \u00e9prouver un grand\u00a0 malaise \u00e0 cette id\u00e9e. Un membre du personnel peut accepter sans r\u00e9serve les remerciements de ses\u00a0 gestionnaires et se sentir reconnu\u00b7e; son ou sa coll\u00e8gue, qui ne fait pas confiance aux gestionnaires,\u00a0 peut percevoir ce m\u00eame \u00ab\u2009merci\u2009\u00bb comme un compliment creux et irritant.\u00a0<\/p>
          Les composantes de l\u2019engagement sont interd\u00e9pendantes. Le renforcement des comp\u00e9tences peut\u00a0 donner au personnel l\u2019envie et la capacit\u00e9 d\u2019exprimer leur avis sur le fonctionnement de l\u2019organisme.\u00a0 Le fait d\u2019\u00e9couter leurs id\u00e9es et de les mettre en \u0153uvre (influence<\/i>) sera consid\u00e9r\u00e9 par certains\u00a0 employ\u00e9\u00b7es comme une reconnaissance de leur valeur (reconnaissance<\/i>). Ce sentiment d\u2019appr\u00e9ciation\u00a0 peut motiver certains membres de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 prendre l\u2019initiative et \u00e0 questionner leurs gestionnaires\u00a0 sur les limites de leur marge de man\u0153uvre (clart\u00e9<\/i>). Cette conversation peut mener \u00e0 des\u00a0 changements dans les objectifs de l\u2019initiative. Ce qui a commenc\u00e9 comme une initiative men\u00e9e par le\u00a0 ou la gestionnaire peut ainsi rapidement devenir une initiative men\u00e9e par l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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          \n\t\t\t\t\t
          Fiche de travail 4 : Jetez les bases pour instaurer le changement<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
          \n\t\t
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          \n\t\t\t\t\t
          Composante de l'engagement<\/div>
          Clart\u00e9<\/div>
          Messages cl\u00e9s<\/div>
          Pour commencer, je vais vous pr\u00e9senter mes valeurs, mes intentions et mes objectifs en mati\u00e8re de service. Je vais aussi vous donner une id\u00e9e de ce qui est envisageable et de ce qui ne l'est pas dans nos efforts pour am\u00e9liorer le service client. Je lance le bal, mais \u00e0 partir de cette r\u00e9union, nous allons tous ensemble d\u00e9finir la forme que prendra cette initiative.<\/div>
          \u00c0 ne pas oublier<\/div>
          D\u00e9finissez clairement les limites, mais restez ouvert\u00b7e aux nouvelles id\u00e9es.<\/div><\/div>
          Composante de l'engagement<\/div>
          Comp\u00e9tence<\/div>
          Messages cl\u00e9s<\/div>
          Certaines personnes parmi nous \u2014 moi y compris \u2014 ont \u00e9t\u00e9 tellement absorb\u00e9es par le respect des exigences contractuelles qu'elles n'ont pas eu l'occasion de r\u00e9fl\u00e9chir ou d'agir en termes de \u00ab service client \u00bb. Il nous faudra r\u00e9fl\u00e9chir aux comp\u00e9tences et aux connaissances que nous souhaitons d\u00e9velopper pour am\u00e9liorer cet aspect de notre travail.<\/div>
          \u00c0 ne pas oublier<\/div>
          Ne tombez pas dans le pi\u00e8ge de lister toutes les formations dont vos employ\u00e9\u00b7es auraient besoin : le besoin de formation suppl\u00e9mentaire est sans doute minime.<\/div><\/div>
          Composante de l'engagement<\/div>
          Influence<\/div>
          Messages cl\u00e9s<\/div>
          J'aimerais cr\u00e9er un espace o\u00f9 chacun et chacune pourra explorer ses propres fa\u00e7ons d'am\u00e9liorer les services, en s'appuyant sur ses forces et ses perspectives uniques. Un service n'en est r\u00e9ellement un que s'il est authentique. Je resterai ouvert\u00b7e aux suggestions et les accueillerai avec respect.<\/div>
          \u00c0 ne pas oublier<\/div>
          Ne faites pas de promesse que vous ne pourrez pas remplir.<\/div><\/div>
          Composante de l'engagement<\/div>
          Appr\u00e9ciation<\/div>
          Messages cl\u00e9s<\/div>
          Je sais que vous travaillez dans ce domaine parce que vous avez \u00e0 c\u0153ur d'aider les autres. M\u00eame si des contraintes organisationnelles \u2014 ou mes propres d\u00e9cisions \u2014 limitent parfois ce que nous pouvons faire, vos efforts sont sinc\u00e8rement valoris\u00e9s et appr\u00e9ci\u00e9s. Chaque pas en avant compte, et j'accueillerai vos questions et r\u00e9serves avec ouverture et respect.<\/div>
          \u00c0 ne pas oublier<\/div>
          La sinc\u00e9rit\u00e9 est fondamentale : n'agissez pas de mauvaise foi.<\/div><\/div><\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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          \n\t\t\t\t
          \n\t\t\t\t\t
          \u00c9tape 3 : Cultiver le changement, durablement<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
          \n\t\t\t\t
          \n\t\t\t\t
          \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
          D\u00e8s cette premi\u00e8re r\u00e9union, \u00e0 moins que votre \u00e9quipe ne soit extr\u00eamement sceptique quant \u00e0 vos\u00a0 intentions ou \u00e0 votre capacit\u00e9 \u00e0 la soutenir, vous recevrez des suggestions sur ce qui pourrait \u00eatre fait\u00a0 et ce dont l\u2019\u00e9quipe aura besoin. Vous devrez r\u00e9agir \u00e0 ces id\u00e9es assez rapidement et, esp\u00e9rons-le, de\u00a0 mani\u00e8re positive.\u00a0<\/p>
          Vous ne pourrez pas r\u00e9pondre \u00e0 tous les besoins qui seront exprim\u00e9s ni permettre la mise en \u0153uvre\u00a0 de toutes les id\u00e9es. Pr\u00e9parez-vous \u00e0 r\u00e9pondre aux suggestions qui ne sont pas viables, en cherchant \u00e0 :\u00a0<\/p>
          • aider le personnel \u00e0 mieux comprendre l\u2019initiative (clart\u00e9<\/i>);
            • Votre propre compr\u00e9hension pourrait aussi en b\u00e9n\u00e9ficier, puisque votre \u00e9quipe pourrait\u00a0 soulever des enjeux auxquels vous n\u2019aviez pas pens\u00e9.\u00a0<\/li><\/ul><\/li>
            • cerner les lacunes de l\u2019\u00e9quipe en mati\u00e8re de comp\u00e9tences et renforcer leur capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9soudre\u00a0 les probl\u00e8mes (comp\u00e9tence<\/i>);
              • Pour ce faire, vous pouvez assumer un r\u00f4le de coach ou mentor, en encourageant le\u00a0 personnel \u00e0 trouver diverses fa\u00e7ons d\u2019aboutir \u00e0 des r\u00e9sultats similaires.\u00a0<\/li><\/ul><\/li>
              • proposer des solutions de rechange aux id\u00e9es qui ne sont pas viables (une influence <\/i>diff\u00e9rente\u00a0 de celle propos\u00e9e);
                • Comme mentionn\u00e9 ci-dessus, cette activit\u00e9 pourrait \u00eatre effectu\u00e9e en accompagnant le\u00a0 personnel, mais elle pourrait \u00e9galement impliquer d\u2019autres membres de l\u2019\u00e9quipe.\u00a0<\/li><\/ul><\/li>
                • reconna\u00eetre les efforts des employ\u00e9\u00b7es (appr\u00e9ciation<\/i>);